Email: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Блог

статьи события комментарии

Понадобились мне архивные справки получить для родственника работавшего на ГАЗе, поиск по интернету дает следующую информацию:

https://nnvburg.ru/addr/l/lenina_prospekt/88/upravlenie_arhivnoy_deyatelnosti_gk_gaz/

Проспект Ленина 88. По прибытии на место (управление ГАЗа) оказалось, что они про архив слышали, но где он не знают.

Пишу, для тех кто будет искать в интернете:

Адрес: проспект Ленина, 97Б

P.S. Справок о работе во Дворце Культуры ГАЗ при этом у них нет... будем искать...

P.S. Очень понравилась работа и отношение - все быстро и четко. Что очень удивило.

 

Вот и пришло время написать статью не про компьютеры и 1Ски, а про ремонт газовой колонки Bosch/Junkers WR13.
Кто бы мог подумать, что АЙТИшник туда полезет. Как то заведено, что такие вещи в ведомстве газовых компаний и без специальных знаний их лучше не разбирать. На самом деле ничего страшного там нет и при более-менее прямых руках, это возможно сделать самому. Тем более в стране кризис и хочется сэкономить.
Все началось с того, что колонка перестала гаснуть при выключении горячей воды, приходилось бегать и выключать газ вручную.
Гугление подсказало, что за это отвечают два основных блока: гидроарматура (водяной узел) и газовая арматура. Они соединены вместе таким образом, что при подаче воды, водяной узел при помощи мембраны, давящей на штифт, нажимает на газовый клапан, тем самым открывая подачу газа. При выключении воды газовый клапан закрывается. В общем, проблема где то тут! (на картинке цифра 14)



Итак, приступим…
Вот он наш пациент:

Все что нам понадобится – это 2 отвертки (крестовая и плоская) и ключ, чтобы отвернуть гайку крепления трубы с водой.
Для безопасности перекроем подачу воды и газа в квартиру.
Снимаем защитный кожух, отвернув два винта снизу:

Получаем доступ к внутренностям:

Вынимаем скобу, фиксирующую трубу подачи воды в теплообменник:

Вынимаем сам патрубок:

Выкручиваем два винта крепления водяного узла к газовой арматуре:

И тут мне открылась картина с окислами в месте крепления. Механизм разносился, и там просачивалась вода. Металл окислился и стал заедать газовый клапан (перестал возвращаться в исходное положение). Вот и причина неотключения подачи газа!
Попытаемся максимально все очистить и разработать сам клапан:

Он должен нажиматься вовнутрь и возвращаться в исходное положение.
Теперь разберем сам водяной блок:

Вынимаем скобу и достаем регулятор потока (гильза с пружинкой):

Откручиваем болты и снимаем крышку водяного узла:


Под ней видим изношенную мембрану:

Да и сама крышка от времени развалилась (колонке на данный момент 7 лет):

Как выяснилось запчасти к газовым колонкам не так то просто найти. И цены на них, честно говоря конские. При цене новой колонки Bosch Junkers GWH 13 P (WR13-2 P2) – 10 000 руб. Я нашел самые дешевые в городе мембрану (код 8700503083) за 1400 руб. и крышку водяной арматуры WR10, 11, 13, 15 (код 8705500105) за 2400 руб. Итого 3600 руб. Дороже чем треть колонки. Так что прежде чем приступать к ремонту, подумайте, а надо ли оно Cool Но было уже поздно… колонка разобрана и устанавливать новую не хотелось, поэтому решил продолжать начатое! (хотя я чуть не психанул и не пошел за новой китайской за те же деньги)
На картинке старые и новые детали. Разница видна сразу:

Теперь устанавливаем новую мембрану и крышку водяной арматуры, собирая все в обратном порядке:


 

Ура. У меня все получилось. Теперь пламя загорается и гаснет как ему и положено!
Что хочется в итоге сказать?! Когда я 7 лет назад озадачился выбором колонки, мне нахваливали Юнкерсы, как самые надежные и ремонтопригодные. Я затрудняюсь сказать, 7 лет это много или мало для надежности, хотя старые советские до сих пор у людей работают и им хоть бы что! Но при таких ценах запчастей эта ремонтопригодность и не нужна. Сейчас бы я выбрал самую дешевую Неву или китайский Оазис за 4-5 тысяч рублей и при поломке просто выкинул не парясь и поставил бы новую по цене ремонта данного Юнкерса/Боша. Одна надежда, что эта профилактика позволит проработать колонке еще как минимум столько же…
Ну и напоследок, для тех, кому в картинках не понятно, дам ссылку на видео по разборке газовых горелок Bosch/Junkers от компании Теплотехника Спб: http://www.youtube.com/watch?v=a2aIn93fyQ8

 

Давно ничего не писал :)

Столкнулся тут с возвратом денежных средств на карточку от розничного магазина.

Пришло сообщение от смс банка "Поступление по операции без авторизации", но деньги не появились на счету.

Позвонил в контакт центр банка. Оказывается Вам так соообщают что деньги отправлены, но в течении 7 дней банком проводится проверка на действительность операции, затем деньги поступают окончательно на счет.

Буду рад если эта информация кому то поможет. Сам гуглил, внятного ответа не нашел.

Перевел интересную статью "Why CRM sucks!"

Интересно для общего развития, в целом согласен с автором, особенно актуальна в свете повального внедрения на моем предприятии, CRM систем.

Почему ваша CRM не имеет никакой надежды на окупаемость инвестиций и почему вы должны иметь ее в любом случае.

Приложение управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) кажется прекрасной идеей, не так ли?

Организации вкладывают огромные средства в автоматизацию, а процессы продаж все еще нуждаются в улучшении производительности.

Так почему ожидаемый возврат инвестиций в CRM, после исчерпывающей оценки и отбора никогда не будет реализован? Почему она представляет такую малую ценность для организации? Почему так трудно поддерживать информацию в точном и актуальном состоянии? И почему продавцы ненавидят ее!

Чтобы понять, что пошло не так, давайте начнем с рассмотрения того, чего мы ожидали от CRM в первую очередь:

  1. Повышение производительности продавцов
  2. Убедиться, что продавцы применяют лучшие методы в погоне за продажами
  3. Обеспечить каждого сотрудника организации информацией о заказчике и его взаимодействия с фирмой (360° обзор)
  4. Обеспечение управления доступом к (ценной) информации

Давайте рассмотрим каждую из этих целей по порядку.

1. Повышение производительности продавцов

Трудно спорить с этой целью. Большинство владельцев бизнеса признают, что, по сравнению с другими сотрудниками организации, продавцы работают непродуктивно. Подтверждением этого является факт, что в среднем продавцом выполняется только две настоящих бизнес-встречи в неделю. Это просто страшно, когда вы понимаете, что бизнес-встречи являются основными факторами продаж.

Обещание CRM состоит в том, что продавцы могут выполнять их внереализационные обязанности быстрее - оставляя им больше времени на продажи.

На практике этого не происходит, по трем причинам:

  1. Это занимает больше времени у продавцов для ввода данных в CRM, чем использование обычного планировщика (например Daytimer или аналогичный)
  2. В добавок CRM, как правило, требует от продавцов больше канцелярской работой, чем они делали ранее
  3. Продавец, привыкший проводить большую часть своего времени на (относительно приятном) обслуживании клиентов, вряд ли захочет заниматься (менее приятной) аналитической деятельностью, связанной с увеличением его временных затрат.

 

2. Убедиться, что продавцы применяют лучшие методы в погоне за продажами

Опять же, это звучит как достойная цель. Но давайте возьмем паузу и рассмотрим, как, собственно, программа может помочь продавцу продавать лучше.

Очевидно, что программа не будет:

  1. Давать менеджерам (техническое) знание продукта
  2. Обучать менеджеров коммуникативным навыкам
  3. Заставлять продавцов дорабатывать и обыгрывать их презентации

Что CRM даст менеджерам:

  1. Классификацию всех сделок в соответствии с функциональными расположением их в рабочем процессе
  2. Запись информации о состоянии сделки

Теперь, если вы подумаете об этом, ни одна из этих функций не заставит продавцов продавать лучше. Формальная классификация может быть полезна для управления (которые мы обсудим в ближайшее время), но не продавцам. Продавцы сами видят перспективу в сделках и принимают решения, без сложного комплекса программного обеспечения.

В отличие от бухгалтерской информации, информация о сделке быстро устаревает. Возможность продажи нестабильна (нелинейна). Продавец должен вспомнить текущее состояние сделки (и ее историю) в пределах месяца или около того, но после этого, информация становится бесполезной.

3. Обеспечить каждого сотрудника организации информацией о заказчике и его взаимодействия с фирмой (360° обзор)

Основная мысль:

Если все взаимодействия с клиентами записываются в CRM, то наша фирма будь иметь одну нить общения с заказчиком - несмотря на участие нескольких сотрудников (асинхронно) в этой беседе

Чтобы проверить, является ли это на самом деле достижимо в типичной организации, давайте рассмотрим два предварительных условия для этих 360°:

  1. Все рабочие процессы (продажа, доставка, обслуживание клиентов и т.д.) должны быть тщательно разработаны и жестко связаны
  2. И Ваша организация и организация ваших клиентов должны принять идею несколько лиц, участвующих в одном разговоре - это, конечно, противоречит идее единой точки контакта


В типичной среде продаж, продавец поддерживает личные взаимоотношениями с клиентами. Соответственно, продавец принимает непосредственное участие в продаже, поставке и обслуживании клиентов. Конечно, продавец избегает формальных рабочих процессов, и даже если это не так, все равно невозможно синхронизировать несколько сторон когда продавец управляет удаленно внутренними ресурсами, а эти внутренние ресурсы имеют ограниченные возможности.

Это должно быть очевидно, что идея представления клиента на 360° не может сосуществовать с идеей единой точки контакта с клиентом. И вы можете догадаться, какую из этих идей поддержит большинство продавцов!

4. Предоставить руководству доступ к ценной информации

Нет сомнений в том, что без информации руководство беспомощно.

Но CRM система в традиционных средах продаж не может предоставить руководству информацию. Объемы неточных и устаревших данных: Да; но информацию: нет!

Рассмотрим, как данные попадают в CRM:

Продавцы вводят ее, как правило,  гораздо позже того как взаимодействия с клиентами произошли (в пятницу ночью, пожалуй, в гостиничном номере, в конце напряженной недели).

Более того, продавцы имеют огромную гибкость в приукрашивании вводимой информации. Продавцы находятся под давлением, и используют творческий подход (например, если руководство давит на продавцов, чтобы максимизировать их отдачу, то весьма вероятно, что они сообщат о существовании сделки позже, чем могли бы, уже в процессе сделки).

Это печальная реальность! Менеджеры по продажам были более состоятельными без CRM. До CRM, руководители отдела продаж имели возможность искусно опрашивать продавцов для определения того чего они добились. Сегодня все знают, что информация в CRM состоит из двух частей мусора - но продавцы сорвались с крючка, потому что они следуют установленной процедуре!

О чем они думали?

Стоит ли удивляться тому, что значительная часть организаций, внедривших CRM сообщают, что они не смогли достичь поставленных целей по рентабельности инвестиций?

Так что же пошло не так? Почему так много умных руководителей приняли такое дурацкое решение?

Наш спор на Ballistix в том, что назначение руководителями CRM - это лекарство от симптомов и игнорирование основного заболевания.

Ирония заключается в том, что болезнь - основная проблема - смотрела в лица управленцев все время. Наш вымышленный руководитель задается на вопросом:

  • Как мы можем улучшить работу нашего процесса продаж?


Без первого останавливающего вопроса:

  • А продажи действительно процесс?


Если бы они учли этот фундаментальный вопрос, наши руководители, вероятно, сделали бы следующие выводы:

  • Нет. Продажи не процесс!

Болезни ... и соответствующий рецепт

В другом месте организации, слово "процесс" означает больше, чем просто процедура.

Рассмотрим производственную среду (или среды проекта, если на то пошло). Когда мы используем слово "процесс" подразумеваем, что мы имеем:

  1. Разделение труда (специализация)
  2. Стандартизированные маршруты (путь, по которому проект в ходе разработки следует через деятельность и ресурсы)
  3. Централизованное планирование (который обеспечивает синхронизацию всех ресурсов)
  4. Формальная система управления (для компенсации факта специализации в следствии которой рабочая среда становится хрупкой)

Если эти четыре предпосылки для процесса (и это наше утверждение, что они есть), давайте рассмотрим, как оцениваются продажи.

Очевидно, типичная среда продаж падает на первом повороте. И, в отсутствии разделения объема работ, оставшиеся три предпосылки становятся избыточными.

Мы должны решить - типичная среда продаж не является процессом. И здесь лежит задача (а также направление решения).

Современные условия продаж являются ремеслом. И менеджер по продажам является ремесленником - ремесленник, который владеет не только целой функцией продаж, но, в большинстве случаев, всем "интерфейсом" клиента!

Таким образом, если функцией продаж является лицо (не процесс) этому человеку нужна CRM? Ответ очевиден:

  1. Они не нуждаются в этом!
  2. Они не хотят этого!
  3. А если их заставить его использовать - это отрицательно скажется на производительности труда и их отношениях с руководителем!

Конечно, это рассуждение, - а также освобождение нас от необходимости тратить уйму денег на CRM - приводит нас к рассмотрению более фундаментального вопроса:

Если продажи это ремесло - как мы должны проектировать его так чтобы оно стало процессом в истинном значении этого слова?

К счастью, история помогает нам здесь. Очевидно, что за 100 с лишним лет производственные (и проектные) среды перешли от ремесел в истинные процессы, производительность возросла на несколько порядков (сравните с каким пожелаете стандартом: рентабельность капитала, рентабельность рабочих часов и т.д.). Более того - качество улучшилось также на порядки.

Так, в производстве, мы сделали невозможное - мы одновременно увеличили объемы и снизили дефекты. Кто бы 100 лет назад мог подумать, что это возможно?

Если мы хотим повысить эффективность продаж, то, вот наш рекомендуемый подход:

  1. Признать, что, на сегодняшний день продажи НЕ процесс (и признать, что средства автоматизации процессов - CRM - не имеют значения в отсутствие процесса)
  2. Заключить ключом к ликвидации проблем является преобразовании среды продаж от ремесла к истинному процессу
  3. Признать, что это означает:
    1. Разделение труда (как на счет продавцам продавать, а другим людям делать другие вещи?)
    2. Стандартные маршруты (любая сделка использует одни и те же комбинации видов деятельности и типы ресурсов)
    3. Централизованное планирование (все мероприятия вырабатываются и координируется из головного офиса)
    4. Формальные системы управления (в этой новой среде, настоящие требования управления - потенциал для управления контролировать то, что происходит на ежедневной основе, - представьте себе!)

Проектирование среды продаж

Теперь вы понимаете, что я имею в виду, когда говорю о проектировании среды продаж.

На самом деле я утверждаю, что вы проектируете ваши продажи, чтобы быть похожим - и работать как - производственная среда (или, точнее, проектная среда).

Почему, я почти слышу ваш вопрос,  вы хотели бы сделать это?

Давайте оставим техническое обсуждение на секунду и исследуем то, как должна выглядеть наша среда продаж, когда мы закончим с ней:

Продавцы продают. Наиболее очевидной характеристика нашей среды продаж является то, что продавцы продают. И это все, что они делают. Наши продавцы проводят все время (исключительно) в области выполнения бизнес-встреч.

Это означает, что продавцы выполняют четыре встречи в день, пять дней в неделю, неделя за неделей. Также это означает, что цель всех этих встреч, чтобы получить нового клиента или продать новый сервис существующему (не для выполнения обслуживания клиентов или повторных заказов).

Координаторы продаж владеют и управляют сделками. Для того чтобы снять с продавцов ответственность за внереализационную деятельность (поиск клиентов, разработку решений и предложений, ведения календаря, отчетности, обслуживания клиентов, управления проектами, и так далее) мы сначала передаем сделки в собственность к координаторам.

Каждый продавец имеет координатора, а каждый координатор исполнительного помощника. В дополнение к сделкам, координаторы владеют календарями продавцов.

Координатор продаж управляет каждой сделкой, как если бы это был проект, потому что ... ну ... это так! В частности, координатор продаж ломает разбивает сделку на последовательность действий и переводит каждый вид деятельности в соответствующий ресурс в соответствующее время.

Представители обслуживания клиентов выполняют обслуживание клиентов. Продавцы больше не отвечает за управление счетами. Если фирма наших клиентов имеет здоровые операции, обслуживание клиентов улучшится, когда продавцы не будут иметь никакого отношения к ним. (Реальность такова, что продавцы не могут предоставить хорошее обслуживание клиентов.) Таким образом, конечным результатом является то, что все вопросы и повторные операции обрабатываются командой обслуживания клиентов. Во многих случаях, клиент-сервис делает исходящие вызовы для стимулирования повторных операций.

Качество отношений с клиентами улучшится. Новая модель положительно влияет на взаимоотношения с клиентами по четырем причинам:

  1. Персонал обслуживания клиентов может связаться с существующими клиентами по телефону чаще, чем может любой продавец
  2. Продавцы также посещают существующих клиентов чаще (конечно, разница в том, что эти визиты предназначены для продажи новых сервисов - не для обслуживания существующих)
  3. Вопросы клиентов решаются быстрее
  4. В этой структурированной среде можно внедрить жесткие процедуры - которые предоставят 360° обзор клиента

Руководители проектных решений и инициативные проекты по поставке. В технической среде продаж, совершенный ручной выбор между продажами и доставкой невозможны. Это приводит к путаницам в поставках.

Нашим клиентам решат эту проблему руководители проектов. Руководителями проекта являются технические люди с удовлетворительными коммерческими навыками и с приличными навыками общения.

Руководители проектов несут ответственность за техническую составляющую каждой сделки (освобождая продавцов, чтобы они могли сфокусироваться на критической коммерческой составляющей). Руководители проекта определяют требования клиентов, исследуют и проектируют решения и (в конечном счете) сопровождают проект при доставке.

Больше продажной деятельности: меньше продавцов. Так, эта инженерия наделила среду продаж новыми персонажами! Это интригует, надо отметить, что наши клиенты совершают переход к этой новой модели, почти в каждом случае, без увеличения расходов на заработную плату.

Причиной этого является то, что почти каждая организация имеет слишком много продавцов! В большинстве случаев мы сократим отделы продаж до 20% от их прежнего размера - но мы будем одновременно увеличивать общий объем продаж остальных встреч каждого продавца на 10 (помните, что типичный продавец выполняет только две бизнес-встречи в неделю в настоящее время).

В результате сокращение команды продавцов до 20% дает 10-кратный объем увеличения количества бизнес-встреч, которая удваивает общий результат.

Остальные продавцы перераспределяются для заполнения других ролей или - если у них нет необходимых возможностей - средств, высвобождаемых от уменьшения отдела продаж более чем достаточно, чтобы покрыть расходы на дополнительные продажи-вспомогательного персонала.

Никакого увеличения рекламных затрат. Также вам будет интересно узнать, что, почти в каждом случае, мы можем удвоить объем бизнес-встреч, без дополнительных рекламных расходов. Причиной этого является то, что большинство продавцов дисквалифицируют важные сделки. Потому что у продавцов мало времени, они делают все, чтобы заниматься только с высокой вероятностью сделки (с бюджетом, которые в настоящее время в процессе оплаты). Эта избирательность хороша для конверсии, но она заставляет продавцов считать, что они имеют хронический дефицит сделок.

Избирательность со временем приводит к худшим последствиям! Избирательность вынуждает продавцов поздно взаимодействовать с потенциальными клиентами - означает что каждая сделка зависит от ставки. Это отрицательно сказывается на размере сделок и марже, получаемой от них.

Наш подход к продвижению - не тратить больше денег на рекламу, но устранить избирательность. Мы рады отказаться от избирательности, если она балансирует на:

  1. Больших объемах продаж
  2. Увеличение размера средних сделок (общее решение, вместо товарного)
  3. Большей марже (Потому что наш клиент хочет дешевле конкурентов, если таковые имеются)

Аргументы в пользу CRM

Очевидно, что эта среда инженерных продаж довольно значительно отличается от типичной среды продаж.

Но последствия для вашей организации волнующие, так как эта новая модель отличается:

  1. Удваивается объем бизнес-встреч (количество встреч является основным фактором продаж)
  2. Повышение качества обслуживания клиентов
  3. Ликвидации напряженности между продавцами и доставкой
  4. Увеличение потока сделок, объема и маржи
  5. Нет увеличения операционных расходов

Конечно, главный вопрос, на данный момент, так что по поводу CRM?

С помощью этой новой модели, а не только с CRM - хотя модель не может работать без него.

Тем не менее, наше отношение к CRM претерпело некоторое изменение.

Раньше мы смотрели на CRM для повышения производительности труда - и эти процедурные изменения произошли как следствие реализации CRM.

Теперь мы признаем, что значимое увеличение производительности связано с кардинальными изменениями процедуры - и, что требование о CRM является следствием этих изменений.

Давайте подведем итог четырех ключевых причин, почему вам нужен CRM в инженерной среде продаж:

  1. Координаторы продаж должны видеть состояния всех сделок
  2. Сделки должны быть приоритетными
  3. Маркетинг, продажи и обслуживания клиентов должны работать вместе
  4. Руководство нуждается в информации

1. Координаторы продаж должны вид состояния всех сделок

Как мы уже обсуждали инженерная среда продаж, по существу проектная среда.

Координатор продаж нуждается в CRM по той же причине, как проект-менеджеру нужно приложение управления проектами.

Поскольку координатор продаж не сталкивается лицом к лицу с каждой сделкой они никогда не будут иметь глубокого (интуитивного) понимания сделки, такой как у продавца. CRM предоставляет координатору продаж упрощенную модель каждой сделки. Эта модель достаточно подробна только для того, чтобы координатор продаж мог синхронизировать различные ресурсы, которые принимают участие в процессе сделки.

2. Сделки должны быть приоритетными

Если продавцы в традиционных средах избирают сделки, они все равно в конечном итоге более эффективны, чем если бы им приходилось ими управлять. (Подумайте, сколько раз у вас были конфликты с продавцом для совершения первого посещения с вами, только чтобы обнаружить, что продавец не располагает достаточными возможностями, чтобы предоставить вам предложение в течение разумного промежутка времени.)

В инженерной среде, продавцы имеют гораздо больше возможностей, но они все еще имеют ограниченную емкость. Это означает, что должны быть приоритеты, чтобы максимально использовать возможности их скорости (возможность минимизировать время управления).

Если учесть, что продавец может работать на 80-100 сделок в один момент времени, то легко понять, почему требуется программное обеспечение для управления результатом комплексно.

3. Маркетинг, продажи и обслуживание клиентов должны работать вместе

В одной точке (см. выше) мы затронули требования для синхронизации ресурсов в рамках функции продаж.

Тем не менее, в этой новой среде, другие функции также необходимо синхронизировать с продажами:

    Маркетинг должен гарантировать, что есть достаточно сделок, позволяющих координаторам продаж полностью использовать продавцов
    Обслуживание клиентов должно продолжать поддерживать существующих клиентов с текущими требованиями по обслуживанию - неспособность сделать это, очевидно, будет влиять на способность организации к продаже дополнительных услуг
    Финансы должны быть в состоянии определить, когда требуются счета-фактуры (во многих сложных средах продаж, потенциальные клиенты будут покупать услуги во время процесса управления сделкой)


Тому что делает координатор продаж требуется информация о состоянии сделок. И эта информация должна быть актуальной. Она должна быть точной. И она должна быть однозначной.

4. Руководство нуждается в информации

Как было предложено ранее, руководству нужна информация чтобы управлять. При отсутствии этой информации, менеджер по продажам не менеджер (вор-карманник, возможно, но не менеджер!).

Как и во всех других средах в пределах организации, требования к информации менеджера по продажам можно разбить на три категории:

  1. Информация о состоянии: сколько сделок в каждом состоянии управления рабочим процессом?
  2. Поток информации: какова скорость сделок(как быстро они двигаются)?
  3. Использование ресурсов: какова нагрузка на ресурсы процесса (есть ли узкие места и где они)?

Руководитель отдела продаж должен быть в состоянии просматривать отчеты, резюмировать данные этих категорий, а затем перейти к идентификации конкретных возможностей или ресурсов, которые требуют особого внимания.

Что теперь?

Если у вас есть CRM, то не все новости плохие.

Сама по себе, технология представляет мало значения. Тем не менее, она будет предпосылкой для очень нужной - и очень полезной - инициативы улучшения продаж: разработки вашей среды продаж.

Мое предложение в том что вы выполните следующие действия:

  1. Сделать использование CRM опциональным для продавцов (не пытаться достичь невозможного)
  2. Спланировать инженерный процесс продаж (вы всегда можете запросить нашу помощь с этим важным шагом)
  3. Сделать повторную настройку CRM чтобы посмотреть, как это было, когда вы закончите первую загрузку (возможно, [а] экспортировать данные адресной книги, [B] сделать чистую установку вашей CRM, [C] импортировать данные адресной книги)
  4. Обеспечить CRM доступ только координаторам продаж и представителям сервиса обслуживания клиентов
  5. Свести изменения к абсолютному минимуму (только добавить пользовательские поля, если вы готовы к 100% соответствию с целью его использованиея)

Просто не покупайте еще одну технологию ТЕХНОЛОГИЮ! (Если вы приобрели CRM в последние 5 лет, то она почти наверняка будет способна делать все, что вам нужно для того, чтобы получить новый инженерный процесс продаж и работать.)

Если действовать осторожно, вполне вероятно, что вы будете получать те результаты которые искали, когда вы приобретали ваш CRM на начальном этапе. Тогда вы можете погладить себя по затылку и поздравить себя с предвидением.

Просто имейте в виду, если ваш поставщик CRM узнает о Вашем успехе, они будут стучаться в вашу дверь, прося вашего разрешения, чтобы продемонстрировать Вашу организацию как очередную историю успеха CRM!